El Modelo itbid de transformación ESG de la Función de Compras: lecciones aprendidas
1. Introducción
En nuestro anterior artículo, “La Transformación ESG de la Función de Compras ante el nuevo Contexto Norma”, exponíamos lo que consideramos que deben ser los elementos básicos para la reorientación de la función de compras hacia una realidad que incorpore los principios de sostenibilidad a lo largo de su cadena de valor y, de modo especial, en lo relativo a la gestión de la red de proveedores. Ese modelo de transformación y sus elementos prácticos constituyen el centro de la metodología que aplicamos a nuestros clientes. En este artículo vamos a esbozarla, resaltando los elementos clave que deben considerarse a la hora de aplicarla, utilizando para ello algunas referencias concretas a situaciones en algunos de nuestros clientes que, por motivos de confidencialidad, mantendremos en el anonimato.
2. La aplicación del Modelo itbid
Como ya indicamos en el artículo anterior, el Modelo itbid es un Modelo de Gobernanza orientado a la Mejora, que parte de un análisis global de la actividad de la empresa con sus proveedores. Esto incluye la dimensión de gasto, pues entendemos que tanto el riesgo de negocio como el riesgo ESG en que se incurre en la actividad normal de la empresa con la base de suministro se deben contextualizar en función del impacto económico de dicha actividad. Por este motivo, independientemente de los ajustes que realicemos para adaptar nuestra metodología modular a cada cliente, siempre vamos a partir de un análisis del gasto como primer paso del proceso.
Este análisis permite entender el verdadero peso económico del riesgo y alinear las acciones de mejora con los procesos económicos de compras subyacentes ligados a la propia gestión de las categorías. De este modo, la comprensión de las categorías, asociada al Riesgo Estructural del negocio, así como la contextualización de la relación con los proveedores, que determinará el Riesgo Relacional, forman parte de un proceso común integrado en las actividades transaccionales de compras, permitiéndonos entender el impacto del riesgo a la hora de realizar las negociaciones y los pedidos, así como incorporar los criterios de riesgo en el momento de realizar los contratos, entre otros elementos.
Se recuerda a continuación el Modelo General con sus tres pilares fundamentales:
a. Posicionamiento de la Base de Riesgos
El primer paso de nuestros proyectos consiste en el Posicionamiento de la Base de Riesgos. Para ello, partiremos siempre de un Spend Analysis a partir de los consumos de los dos últimos años que nos permita entender el peso real de cada categoría y proveedor en la actividad de compras en su conjunto.
Posteriormente se posicionará el riesgo de categorías y proveedores utilizando nuestras matrices de posicionamiento, configurables en base a los criterios que se seleccionen con cada cliente. En esta parte del proceso, el elemento crítico es entender la relación entre las actividades asociadas a las categorías de compra y las actividades que la Taxonomía Europea considera de impacto ESG, pues esto nos permitirá una pre ubicación de las categorías que orientará el análisis posterior. Para ello utilizamos la herramienta EU Taxonomy Compass de la Comisión Europea que facilita la transformación de los códigos CENAE de la Clasificación Nacional de Actividades Económicas y los correspondientes europeos NACE, en actividades de la Taxonomía Europea. A partir de esta pre ubicación se procede al mapeo de los riesgos de categoría y proveedor siguiendo nuestra metodología que contempla un conjunto de matrices con pesos configurables en función de las dimensiones que se quieran activar según el perfil de riesgo que quiera tratar el cliente. Esto permite generar el posicionamiento de categorías y proveedores en la dimensión riesgo bien desde la perspectiva de negocio, bien desde la perspectiva ESG o bien desde una combinación de ambas. En este proceso, el Módulo de Gestión de Proveedores de itbid permite una gestión simplificada del proceso y la clientelización del flujo, así como de los tipos de matrices y cuestionarios de posicionamiento que sean necesarios.
Como expusimos en el artículo anterior, una de las ventajas del Modelo itbid es que permite una independencia de la evaluación externa masiva de la base de proveedores, uno de los problemas que surgen cuando se acometen este tipo de proyectos. Nuestra herramienta permite, por un lado, utilizar, además de fuentes externas de determinación del riesgo ESG de proveedores, herramientas propias de evaluación basadas en cuestionarios, susceptibles de realizarse también en modo de autoevaluación por el propio proveedor. Además, en aquellos casos en los que esta valoración inicial del riesgo sea difícil o poco recomendable por el perfil del proveedor, existe la posibilidad de que el riesgo se evalúe en base al propio riesgo de la categoría, algo que siempre es factible. Esto proporciona una enorme flexibilidad a la hora de llevar a cabo el proceso de posicionamiento inicial del riesgo en cualquiera de las dimensiones de este, lo cual se traduce en una reducción considerable del tiempo de gestión y el coste asociado.
b. Gobernanza y Mejora
A partir del posicionamiento inicial del Riesgo de Proveedores se puede pasar a la fase de evaluación de detalle, que nos permitirá la elaboración de Planes de Acción para los proveedores críticos en base a las Rutas de Gobernanza del modelo. En esta fase, el Módulo de Gestión de Proveedores cuenta con herramientas de evaluación del riesgo en mayor detalle. Este proceso tiene las mismas características de modularidad, escalabilidad y adaptabilidad a las necesidades del cliente que el proceso anterior y permite la generación de Planes de Acción por proveedor soportada por una herramienta de Inteligencia Artificial ligada al análisis de los cuestionarios de evaluación.
En esta fase del proyecto, los Planes de Acción generados y consensuados con el cliente se deben transferir a los proveedores críticos. Pese a tratarse de un proceso liderado, como es lógico, por el cliente, la herramienta de itbid permite la generación de un Cuadro de Mando y Sistemas de Indicadores configurables al cien por cien y adaptables a las necesidades de cada cliente. Sin ellos el proceso de mejora no sería posible.
Además, el Módulo de Gestión de Proveedores cuenta con un sistema de retroalimentación del posicionamiento y evaluación del riesgo a partir de los resultados de desempeño de los proveedores apoyado en el Cuadro de Mando, lo cual permite cerrar el ciclo de mejora.
Se ilustra a continuación de modo esquemático el modelo completo:
La metodología itbid y su herramienta asociada, permiten la realización de proyectos complejos con bases extensas de proveedores en tiempos reducidos, minimizando el impacto en coste y, sobre todo, centrando las acciones sobre proveedores en aquellas que realmente tengan un retorno positivo en términos de reducción del riesgo. Esto se realiza evitando tratar a todos los proveedores del mismo modo y adaptando las acciones al impacto del riesgo real. En este proceso la combinación del riesgo con el impacto económico de la categoría y del proveedor es esencial para priorizar acciones.
3. Lecciones aprendidas: el Decálogo itbid
Si tuviéramos que resumir, a modo de decálogo, lo que nos está enseñando la aplicación de muestra metodología y herramienta asociada, lo podríamos plasmar en los siguientes aspectos, que ilustramos parcialmente con algunas situaciones reales de proyecto en uno de nuestros principales clientes.
1. El Contexto y el Punto de Partida de la compañía en Sostenibilidad y Responsabilidad ESG son relevantes. Debemos apoyarnos en lo ya realizado con independencia de que pertenezca o no al área de compras, buscando construir sobre lo existente. En uno de nuestros clientes se contaba ya con un esquema de partida como el que se ilustra a continuación y que utilizamos para desarrollar su proyecto:
2. Se deben confirmar los criterios ESG transversalmente antes de establecer el modelo operativo con todas las áreas implicadas. Sin la visión transversal de los criterios ESG es muy difícil que el impacto del proyecto alcance los objetivos deseados.
3. Se deben Consensuar las Líneas de Acción en los tres ejes del Modelo apoyadas por la dirección. Esos tres ejes, el operativo, el organizativo y el tecnológico, se deben ver bajo una perspectiva única y coordinada con las áreas del cliente que estén asociadas a su gestión. En nuestro ejemplo, algunos de los elementos críticos asociados a cada una de ellas se muestran a continuación:
4. Es fundamental definir un alcance realista con implantación ágil y progresiva. Dada la complejidad habitual de estos proyectos, este punto es crítico a la hora de garantizar que el proyecto se centra en los elementos que realmente condensan el riesgo de la cadena de suministro del proyecto. Además, el alineamiento con otros procesos internos de Homologación de Proveedores debe considerarse como clave. En nuestro proyecto ilustrativo, se trataron más de 1.100 proveedores en 35 subcategorías para lo que se definió en la herramienta un módulo específico en el Cuadro de Mando que permitiese el seguimiento ordenado y eficaz del proceso.
5. La Sencillez tecnológica, escalabilidad y modularidad facilitan una implantación más rápida. Sin duda, un modelo escalable por fases, apoyado en una tecnología usable de implantación progresiva, que permita ver la dimensión ESG subyacente a todos los procesos, es fundamental para el éxito del proyecto.
6. Una buena categorización inicial es clave para una eficiente segmentación del riesgo. Como se ha explicado ligado al proceso, el Modelo itbid parte de una categorización con criterios tanto de riesgo (ESG y de Negocio) como económicos. La herramienta de soporte debe poder permitir llevar a cabo esa categorización considerando el impacto económico y el posicionamiento de la base de proveedores para establecer las rutas de gobernanza de los Planes de Acción que se definan.
7. Los resultados a corto plazo, aunque no sean completos son críticos para la continuidad. Uno de los factores ocultos más relevantes para la gestión del proyecto es la necesidad de resultados a corto plazo alineados con las expectativas de las áreas implicadas. Ir avanzando sobre resultados es crítico y estos deben aparecer lo antes posible, reduciéndose al máximo los tiempos de diagnóstico del riesgo y permitiendo la elaboración de Planes de Acción trasladables a los proveedores en las primeras siete semanas del proceso.
8. Se debe establecer un Modelo de gobernanza Simple, Claro y Eficiente que permita generar Planes de Acción creíbles y ejecutables y por lo tanto la Mejora. Sin este modelo de gobernanza y una priorización previa adecuada, la generación de Planes de Acción se convierte en una tarea casi imposible por su falta de foco, generando un ruido innecesario a la hora de la implantación y la imposibilidad de la mejora posterior. El Modelo itbid permite, con el apoyo de la herramienta, focalizar las acciones en base a los criterios seleccionados con el cliente en los cuatro grupos de trabajo en los que se segmentan las actividades de gobernanza.
9. Se deben definir Flujos operativos con criterios lean, apoyados por tecnología usable, que permitan aprender haciendo. La tecnología debe poder permitir además la conectividad, no sólo con el cliente, como es lógico, sino con empresas externas de rating, así como facilitar a los proveedores las tareas de autoevaluación que se pueden requerir en las distintas fases del proyecto. Además, el Cuadro de Mando y Sistema de Indicadores debe formar parte del esquema de integración de flujos de información asociados al proyecto.
10. Los Indicadores ESG para el seguimiento de la Eficacia del Modelo y los Planes de Acción son críticos para el control y la valoración para la mejora. En este sentido, en el proyecto con el que estamos ilustrando nuestro decálogo, se utilizaron no sólo indicadores agregados de gestión, sino indicadores específicos por grupo integrando la evolución histórica en un perímetro de evaluación progresivo. Además, se separaron los tres criterios ESG por claridad, para permitir una gestión independiente y la integración de algunos indicadores específicos de área del cliente como el seguimiento de la Huella de Carbono. El Sistema de Indicadores también se configuró para permitir la visualización de indicadores agregados externos proporcionados por terceros.
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