La Transformación ESG de la Función de Compras ante el nuevo contexto normativo: el Modelo itbid

Como se ha indicado más arriba, los riesgos estructural y relacional deben entenderse en el contexto operativo de la gestión de categorías, pues es esta la unidad básica sobre la que trabajamos la estrategia y la operación de compras en la mayoría de las empresas. Esto significa que no se puede entender el riesgo sin poner en juego la dimensión de gasto, tanto el relativo a las categorías como el más específico por proveedor. Por eso nuestro modelo considera que en las matrices de posicionamiento el eje de abscisas debe corresponder al impacto económico. Este se asociará al consumo promedio anual, en euros, de los dos últimos años, tanto en categorías como en proveedores según se trate de un riesgo estructural o relacional.

Respecto a los ejes de ordenadas, el tratamiento es diferente en función del riesgo que se analiza.

En el caso del Riesgo Estructural, el asociado a las categorías, el modelo utiliza una aproximación polinomial con componentes en dos dimensiones: el riesgo de negocio y el riesgo ESG. En función de las necesidades de cada cliente se pueden activar unas componentes u otras de cada dimensión y tratarlas conjuntamente o por separado. Estas dos dimensiones, negocio y ESG, también aparecerán en el caso del Riesgo Relacional, aunque con un tratamiento diferente, como veremos más abajo. Como ya se ha indicado, en el caso de las categorías hay además una caracterización previa de las mismas en base a su posible impacto ESG a partir de la pre-ubicación en las actividades de la Taxonomía Europea, lo cual facilita el tratamiento y comprensión posteriores.

En este contexto, el riesgo de negocio de las categorías sigue un esquema muy similar al utilizado en la Matriz de Kraljic, en el que se consideran dimensiones como la estratégica, la normativa, el coste total de propiedad, la técnica, la competitividad del mercado de suministro de la categoría o la concentración, entre otras. Por lo que respecta al riesgo ESG, se utiliza un modelo matricial que conjuga elementos de los 22 Material Topics las GRI (Global Reporting Initative) a partir de la GRI 3 y las GRI 200, 300 y 400 fundamentalmente. Así mismo, esta matriz se alimenta de las 7 materias y los 37 asuntos de la ISO 26000 adaptada al enfoque ESG. Todo lo anterior nos permite construir un Mapa de Riesgo de las categorías en las que opera la empresa, facilitando la comprensión del riesgo estructural asociado a su negocio.

Por lo que respecta al Riesgo Relacional la situación es diferente. Este riesgo es siempre un riesgo que, de algún modo, se desliza sobre el propio riesgo de negocio, de manera que dos empresas que operen en el mismo sector, pese a poseer riesgos estructurales muy similares, en función del portfolio de proveedores de cada una de ellas pueden llegar a tener riesgos relacionales muy diferentes. En este caso, como sucedía con las categorías, el eje de ordenadas de la Matriz de Riesgo corresponde al gasto promedio en euros de los dos últimos años asociado a cada proveedor. Pero por lo que respecta al eje de ordenadas la situación cambia sustancialmente. En este caso, se trata de identificar el riesgo, tanto de negocio como ESG asociado a cada proveedor entendido este como una empresa operando en un mercado concreto. En este caso, a diferencia del caso de las categorías, habitualmente el volumen de proveedores a tratar es considerablemente elevado y la información requerida compleja. Esto supone un problema de acceso a dicha información, normalmente en mayor medida en la dimensión ESG que en la de negocio. 

En nuestro modelo, la dimensión de riesgo de negocio ligada a los proveedores sigue un esquema similar al de las categorías, asociando con cada proveedor dimensiones como la concentración del volumen de negocio, el riesgo país, la dependencia tecnológica, la salud legal, aspectos de ciberseguridad o el horizonte de la relación, entre otros. Esta dimensión puede ser analizada directamente en base a datos extraídos del ERP del cliente o bien puede ser cubierta por indicadores ya existentes externamente, proporcionados por ejemplo por D&B o e-Informa entre otros. Normalmente estos indicadores externos presentan una mayor cobertura de empresas que los específicos de ESG, dado que llevan mucho más Tiempo utilizándose. De este modo se pueden evitar parcialmente análisis internos costosos en Tiempo, a cambio, eso sí, de un impacto económico explícito.

En cuanto a la dimensión ESG nos encontramos con el problema de la cobertura y coste de las fuentes externas y la dificultad para identificar el desempeño ESG de empresas de reducido tamaño, de sectores con bajo desarrollo en estos asuntos o, simplemente, nuevas. Para evitar estos problemas el modelo contempla tres posibilidades.

Por un lado, para aquellos proveedores relevantes y de tamaño importante se puede acudir a fuentes externas como Ecovadis o Achilles y utilizar su rating ESG para transformarlo en nuestra matriz en riesgo ESG de proveedor. Una segunda opción es la utilización de sendos cuestionarios ESG desarrollados por itbid para, en una primera fase ubicar y posteriormente evaluar el desempeño ESG de ciertos proveedores que así lo requieran, por impacto o por estrategia. Por último, en aquellos proveedores de perfil más táctico o que operen en condiciones donde es difícil el acceso a la información ESG por su tamaño o trayectoria, nuestro modelo contempla heredar el riesgo de la categoría como criterio de ubicación preliminar para la priorización. Posteriormente, los proveedores identificados como críticos, un número muy inferior al inicial como es lógico, deben evaluarse en detalle utilizando ratings externos o cuestionarios específicos de evaluación desarrollados por itbid. Esto nos permite adaptar el proceso a las circunstancias de cada cliente sin tener que depender de evaluaciones externas, no siempre viables de un modo masivo, especialmente en las fases iniciales de posicionamiento del riesgo de toda la base de proveedores, reduciendo tiempos y costes de un modo significativo.