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Mitigando riesgos para la optimización exitosa de proyectos de digitalización de los procesos de compras

Una de las tendencias en el mundo empresarial de los últimos años es la Digitalización de los Procesos de Compras. De hecho, en Latinoamérica se empezó a ver la demanda creciente por este tipo de herramientas en el año 2019, y finalmente con la aparición del covid 19, el teletrabajo se convirtió en  una necesidad y terminó de impulsar su penetración.

La intención de este artículo amables lectores es ayudarlos a entender y prevenir los factores principales de riesgo que puedan aparecer en el momento de la implementación, para poder mitigarlos y lograr proyectos exitosos. Estas recomendaciones las hago en base a mi experiencia implementando este tipo de iniciativas en empresas de diversos sectores del país.

A continuación, nuestro análisis y recomendaciones:

 

Riesgo 1: Sobrestimar la tecnología y pensar que soluciona todos los problemas

Una primera regla de los negocios es que la tecnología sola no resuelve los problemas. Para esta explicación nos basamos en el modelo de compras competitivas que mostramos en el gráfico. Son tres pilares fundamentales que las organizaciones deben preocuparse desarrollarlos y potenciarlos.

El primer pilar es el modelo organizativo, esto significa contar con una estructura organizacional que cuente con los recursos humanos adecuados, con políticas adecuadas, con roles, perfiles y competencias muy bien definidas. Asimismo debemos analizar el nivel de centralización de las compras.

El segundo es el modelo operativo, es la forma cómo están organizados los procesos de planificación, negociaciones y contrataciones con proveedores, la gestión de la entrega, homologación/evaluación de proveedores. Por ejemplo, si no homologamos proveedores no vamos a poder garantizar la calidad de los suministros. Se recomienda la simplificación de los procesos, la eliminación de numerosas actividades con enfoque administrativo que no agregan valor, la eliminación de procesos lento y redundantes, especificaciones y requerimientos poco precisos.

El tercer pilar es el tecnológico. Debemos tener una herramienta con el grado de robustez alineada a la complejidad y la estrategia del negocio.

 

Riesgo 2: Falta de liderazgo del sponsor y del gerente del proyecto

Cuando implementamos este tipo de herramientas, lo hacemos con equipos de trabajo tanto de los proveedores que asesoran en el proyecto, así como el concurso de personal interno de la organización (Gerentes internos, usuarios claves, etc). Normalmente al equipo interno se le asigna como tarea adicional a sus funciones, apoyar el proyecto. El líder de la organización debe motivar y convencer al equipo la importancia del proyecto y convencerlos que debe formar parte de sus prioridades.

Es recomendable hacer un lanzamiento del proyecto formal (kick off), fijar plazos y monitorear continuamente los avances con indicadores de gestión.

 

Riesgo 3: La resistencia al cambio del personal de la empresa y de los proveedores

Es sorprendente encontrar el año 2021, personas que son “nativos digitales” rechazar o poner resistencia a la utilización de la tecnología como facilitadora de gestión. Para minimizar esta resistencia los líderes de las organizaciones deben transmitir en forma clara los objetivos que se persiguen, los resultados que se esperan alcanzar y controlar permanentemente los resultados a lograr, es decir, lograr el compromiso de nuestro personal.

Es importante prevenir la resistencia a nivel externo de los proveedores. Algunos de ellos podrán añorar seguir negociando con las prácticas del pasado, pueden considerarlos como impersonal la relación con los compradores. Los compradores deben transmitir a ellos que, a partir de la fecha, las negociaciones se realizarán únicamente a través de la plataforma.

 

Riesgo 4: Falta de planificación de la Cadena de Suministro de las compras

Este riesgo muchas veces no está mapeado y se presenta en las fases en las que la solución tecnológica ya está en funcionamiento. Sucede que las herramientas de digitalización tienen como uno de sus enfoques claves incrementar el grado de competencia con los proveedores.

Nos hemos encontrado que los compradores salen al mercado a negociar con fechas muy ajustadas y ello le impide realizar procesos claves como por ejemplo, desarrollar nuevos proveedores, desarrollar nuevas alternativas de suministro, etc. Es decir, por falta de tiempo los compradores se ven obligados a cerrar negociaciones sin haber explorado a plenitud las bondades que el mercado les puede brindar.

Esto sucede cuando la planificación es escasa o inexistente. El modelo de suministro es reactivo, normalmente salen a comprar contra el tiempo. Esto lo he vivido en diversas empresas.

La recomendación es dedicar los esfuerzos a las compras que generen alto valor en la empresa, para ello se debe contar con el tiempo adecuado, migrando a un modelo de compra proactivo o anticipativo.

 

Riesgo 5: Pretender que la herramienta tecnológica se adapte al 100% a la forma de trabajo anterior

Hoy en día, pueden encontrar en el mercado herramientas muy flexibles y de fácil usabilidad, muy amigables. Pero también se debe entender que las herramientas disponibles son estándares, son un compendio de las mejores prácticas. Se suele ver actitudes de los compradores que pretenden que la solución tecnológica funcione y opere de la misma forma como se trabaja actualmente. Esto es muy difícil de lograr salvo que la herramienta sea personalizada, hecha a la medida.

Durante la etapa de implementación, perdemos valiosas e interminables horas de trabajo tratando de adaptar la tecnología a nuestra forma de trabajar y, al final, nos damos cuenta que no es posible o la adaptación va a ser muy costosa y no tenemos presupuesto.

Una regla importante es optimizar antes de la automatización.

 

Riesgo 6: Calidad de la información (productos y proveedores)

Con sorpresa he visto en varias organizaciones grandes que tienen ERPs de las mejores marcas, tienen información pobre. Me refiero principalmente a las bases de datos de proveedores y a las bases de datos de los productos/servicios.

Se encuentran por ejemplo datos de proveedores desactualizados, proveedores mal categorizados, productos mal definidos, productos con códigos diferentes a pesar de ser el mismo producto.

Un ejemplo es cuando deseamos hacer un contrato marco para el abastecimiento de una determinada categoría de productos. Los productos mal especificados traerán como consecuencia la compra y suministro de productos equivocados. 

 

Riesgo 7: Herramienta de soporte mal seleccionada y no se adapta a nuestra realidad

La pregunta sería cuál es la mejor herramienta para nosotros. Trataré de ensayar la respuesta.

La herramienta correcta es la que mejor se adapta a tus necesidades, la que está alineada con el nivel de complejidad de tu negocio, la que tiene un soporte de servicio que te acompañe en la transformación al digital, la que nos brinde la mejor relación beneficio/costo.

Las plataformas de digitalización de hoy implican la coexistencia de plataformas colaborativas en la nube con los proveedores y el ERP como integrador de los procesos internos.

 

Riesgo 8: Ausencia de compradores estratégicos en la organización

Este riego se da en la etapa ya de uso de la plataforma. Usamos muy bien la herramienta para facilitar y automatizar los procesos. Pero le estamos dando un uso muy operativo y no estamos aplicando estrategias de compra generadoras de optimización.

Es recomendable que comencemos a analizar las compras a nivel cualitativo y cuantitativo, que hagamos segmentación de las categorías y establezcamos estrategias diferentes por categorías (la estrategia de compra de ferretería es diferente a la estrategia de compras de insumos por ejemplo). Para lograr importantes ahorros es necesario.

En resumen, amables amigos, espero haber contribuido con estos aportes basados en mi experiencia de consultor y en el mundo académico. Creo que he tocado, de manera resumida obviamente, los principales riesgos que hacen que fracasen las implementaciones de los proyectos de digitalización de las compras o en todo caso terminan sub utilizando las plataformas.

Es importante trazarse objetivos ambiciosos y al mismo tiempo alcanzables. Pero como todo proceso de cambio requiere liderazgo de las gerencias, que las personas usuarias estén conscientes de los grandes desafíos. Estoy confiado  que si logran mitigar estos riesgos, vamos a estar orgullosos de los resultados obtenidos.


Winston Zavaleta Ramos
Director en itbid Perú

Si quieres saber más de cómo te podríamos ayudar ponte en contacto con nosotros en nuestra sección de contacto.

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Estrategia de negociaciones por fases

Una metodología para gestionar estratégicamente las compras es la de “Negociaciones por fases”, la cual vamos a abordar a plenitud en este documento. Les adelanto que, si la implementan bien, van a tener excelentes resultados a nivel cualitativo y cuantitativo.

Esta metodología consiste en desarrollar negociaciones secuenciales con los proveedores, la primera fase está direccionada básicamente a hacer la exploración rigurosa del mercado. Los proveedores presentan sus diversas opciones de productos/servicios. En esta primera etapa suele ser amplia la convocatoria a proveedores participantes.

Al final de esta primera fase, se definen las especificaciones óptimas del bien o servicio a comprar y se determinan los proveedores cuyas propuestas/ofertas están aprobadas.

En la fase 2, se solicitan las ofertas a los proveedores con las opciones de productos/servicios determinados y, en muchos casos, ya optimizados. En esta fase se pueden emplear licitaciones sobre cerrado, subastas electrónicas, o negociaciones directas (tradicionales, es decir, cara a cara. Aunque para ser sinceros, en esta época se hacen mayormente virtuales).

Primeramente, es preciso definir algunos conceptos fundamentales. Un factor clave para negociar con éxito -y que algunas o varias organizaciones no le dan la importancia debida- es contar con el pliego de las especificaciones correcto y óptimo de lo que se va a comprar. Las empresas lo llaman “Pliego de especificaciones”, “bases técnico comerciales”, “expediente técnico”, “Términos de Referencia”, “Bases administrativas”, etc.

Sea cual fuere el nombre que utilizan, vamos a definir dos modelos de “pliegos de especificaciones”: estos son la RFP y la RFQ.


RFP (request for proposal) o solicitud de propuestas

Es el requerimiento (Solicitud) de propuestas. Es un documento que contiene especificaciones de compra a nivel preliminar y por el que se solicita a los proveedores que presenten sus diversas propuestas u opciones de soluciones a las necesidades planteadas.

Ejemplo práctico: en el caso de contratación del servicio de telefonía celular, se le solicita a los proveedores que propongan opciones de sus diversas gamas de teléfonos, opciones de planes de consumo, alternativas venta y alquiler de equipos, servicios adicionales, valores agregados, etc.


RFQ (request for quotation) o solicitud de ofertas

El requerimiento (Solicitud) de ofertas, es un documento que contiene las especificaciones claras y precisas de lo que se requiere. Los proveedores presentarán sus ofertas enfocadas a cumplir con este requerimiento específico.

Utilizando el mismo ejemplo de contratación del servicio de telefonía celular, se les pedirá que los proveedores presenten sus ofertas sobre un tipo definido de teléfono, tipo definido de plan, modalidad seleccionada de alquiler o compra y servicios adicionales normalmente bien acotados. 


Cómo se aplican las negociaciones por fases

Las negociaciones por fases se aplican bajo dos modalidades:

  • Opción 1: Primera fase RFP y una segunda RFQ.
  • Opción 2: Primera fase RFQ y segunda RFQ también.


La opción 1: Primera fase RFP y una segunda RFQ

En la primera fase (RFP) los proveedores presentan o hacen sus propuestas por las diversas opciones de productos o servicios. Hay casos frecuentes en que se va a requerir que los proveedores expongan y sustenten sus propuestas ante el equipo comprador. Inclusive, he dirigido procesos en los que los proveedores han sostenido más de una ronda de exposiciones.

Paso siguiente, el equipo de compras tomará las decisiones siguientes:

  • Proveedores que están aptos para participar en la segunda fase.
  • Definición de las especificaciones definitivas que requiere la empresa.

En la segunda fase, a los proveedores finalistas se les envía el documento final de especificación RFQ y se les informará el método de selección de ofertas que se usará, es decir, sobre cerrado, subastas electrónicas, etc. Los proveedores enviarán sus ofertas sobre el producto/servicio definido. Finalmente, el equipo de trabajo seleccionará la oferta ganadora.


La Opción 2: Primera fase RFQ y segunda RFQ también

En la primera fase se lanza la RFQ (con requerimientos específicos) y los proveedores presentarán sus ofertas.

Paso siguiente, el equipo de trabajo definirá los proveedores y ofertas aprobados o calificados para pasar a la siguiente fase.

En la fase 2, se hará una segunda convocatoria (manteniendo la RFQ inicial) y se solicitará mejoras de ofertas. Se podrá utilizar, igual que en la opción anterior, los métodos de selección de ofertas de sobre cerrado o subastas electrónicas.

Podríamos mencionar que, en esta opción, la fase 2 se utiliza como mejora de ofertas.


La fase 0 (opcional) Scouting de proveedores

Es una fase opcional que se desarrolla en los casos en los que el equipo de compras cree conveniente hacer la fase previa de Scouting (exploración) de proveedores. La razón principal es la posibilidad de encontrar un portafolio angosto de proveedores –para la partida del gasto en cuestión- en la empresa o también puede suceder que el bien o servicio nunca antes lo han adquirido.

Se recomienda la búsqueda de proveedores a nivel global, si es factible, y el envío de una RFI (Requerimiento de Información) en la que se les pide a los proveedores datos administrativos y jurídicos de la empresa, portafolio de productos, clientes principales, capacidad productiva y otro tipo de información en concordancia con lo que estamos buscando.

El cierre de esta etapa “o”, es la evaluación preliminar de los proveedores que van a ser convocados a la fase 1. 


Cuándo utilizar la estrategia de negociación por fasesU

Las estrategias de negociaciones por fases con la opción 1 (RFP y RFQ) se utilizan principalmente en los casos siguientes:

  • Cuando la empresa compradora no tiene definido las especificaciones del producto o servicio a adquirir. Inclusive en contratación de obras, los compradores no tienen definidos al 100% los metrados finales.
  • Cuando los mercados de suministros de un bien o servicio son dinámicos y cambiantes. Caso de la compra de equipos informáticos, que si la última compra fue hace dos años, ahora el mercado ofertante ofrece productos con otras características y los equipos comprados anteriormente ya son obsoletos.
  • Cuando se busca utilizar –en el buen sentido de la palabra- el expertise de los proveedores para que ayuden a optimizar el modelo óptimo de compra o contratación.
  • En términos generales, cuando se requiere hacer un análisis riguroso del mercado previa a convocar un proceso de compra o contratación.

La opción 2 (RFQ y RFQ) se utiliza, como ya lo comentamos, para la compra de productos definidos. Ejemplo: cuando se compran materias primas, productos commodities, productos/servicios que no son cambiantes con el tiempo, etc.


El uso de la tecnología en las negociaciones por fases

La tecnología nos ayuda mucho en esta estrategia. En primer lugar, permite la conectividad en tiempo real con los proveedores.

Los equipos de trabajo evaluarán en línea las propuestas de los proveedores, registrarán los puntajes técnicos y aprobarán/desaprobarán a los proveedores y sus propuestas.

La tecnología pone a nuestra disposición el uso de negociaciones competitivas y de mejora de ofertas como sobres cerrados, renegociaciones en línea o subastas electrónicas.

Del mismo modo la tecnología garantiza la trazabilidad de los procesos y la integración de la fase 1 y fase 2. Los equipos de control podrán revisar como un único proceso ambas fases.


Tiempo que requiere la ejecución de esta metodología

Dependiendo la complejidad de los bienes o servicio a adquirir se requiere un tiempo de implementación entre cuatro a seis semanas, por esta razón su uso es recomendable para negociaciones de montos importantes.

Un problema que veo muy común es que las empresas compradoras salen a negociar con mucha premura, asfixiados por tiempos bastante cortos. Cuando las necesidades son para mañana, en esos momentos la empresa pierde poder negociador, la prioridad en estos casos es solucionar la emergencia y no comprar bien.

Para los compradores cuyo estándar de operación son las compras urgentes, les recomiendo que empiecen a planificar mejor la cadena de suministro y de ésta se deriva la planificación y programación de las compras. Frecuentemente recibo el comentario: “mi negocio es muy especial, no se puede planificar”. Casi todos dicen lo mismo, los que trabajan en petróleo, en cemento, en pesa, en bancos, etc. La receta es relativamente sencilla, tracen una línea y segmenten lo que es planificable y lo que no lo es. Se van a llevar la sorpresa que la mayoría de las compras son planificables. Señores las emergencias deben ser las excepciones, no debe representar un estándar de gestión.


Problema común encontrado en las organizaciones

Se observa, lamentablemente con alta frecuencia de casos, que las organizaciones salen a licitar directamente bienes y servicios sin tener las especificaciones claras y, en vez de salir en fase exploratoria con la RFP, salen directamente con una RFQ incompleta o con especificaciones no optimizadas.

El resultado de esta mala práctica, es que las ofertas que les van a presentar los proveedores no son comparables y usualmente los precios tienen una alta variabilidad. Inclusive las empresas suelen seleccionar en este marco, a la oferta más baja presentada. El problema viene después en la entrega o en ejecución contractual. El producto o servicio no tiene el resultado esperado, los niveles de servicio son bajos, no se ha especificado todos los alcances del servicio requerido por lo que se generan pagos adicionales, etc.


Conclusiones 

Les hemos presentado una metodología de Gestión Estratégica de Compras tal cual normalmente recomendamos utilizar. Sin embargo, la metodología tampoco está tallada en piedra, se pueden hacer variantes en función a la dinámica del mercado ofertante y/o a la complejidad de la demanda del bien o servicio. Es claro el ejemplo que pusimos, que se pueden realizar exposiciones y sustentaciones de las propuestas por parte de los proveedores. De la misma manera, la utilización de la fase “0” va a depender de lo ancho o angosto que sea el portafolio de proveedores de la empresa para la partida del gasto específica.

En resumen, amables lectores espero haber contribuido con mi experiencia de negociador en organizaciones de diversos sectores económicos, con esta metodología de las negociaciones por fases. Los va a ayudar mucho explotar –en el buen sentido de la palabra- el conocimiento de los proveedores para definir el modelo óptimo de compra. Además, se les va a presentar la oportunidad de capturar propuestas innovadoras del mercado para adquirirlas y generar valor en vuestras empresas. Reitero que ya quedó atrás la época del comprador administrativo que solamente basa su decisión de compra pidiendo tres ofertas y cierra con la más barata o en el mejor de los casos pide un descuento. El rol del comprador de hoy de gestor, es generar mercados competitivos. Se van a sorprender de los resultados que van a lograr. Adelante Comprador 2021.


Gráfico 1: Esquema de las negociaciones por fases

Fase 0 (opcional)

 

  • Scouting (exploración) del mercado de proveedores.
  • Hacer la lista larga de proveedores.
  • Enviar las RFI a proveedores.
  • Elaborar la lista corta de proveedores.
  • Posible: sostener reuniones con proveedores.
  • Seleccionar a los proveedores participantes.

Fase 1

 

  • Preparar la RFP.
  • Enviar las RFP a proveedores.
  • Sostener rondas de exposiciones de propuestas con proveedores.
  • Seleccionar a los mejores proveedores y propuestas.
  • Revisar estrategias y palancas para la negociación final (Gestión Estratégica de la Categoría).
  • Definir el alcance modelo óptimo de comprar con las especificaciones del bien o servicio a adquirir.

Fase 3

 

  • Preparar la RFQ.
  • Enviar la RFQ a los proveedores selecionados para esta fase.
  • Resolver consultas. Recepción de ofertas económicas y propuestas técnicas.
  • Evaluación de ofertas y propuestas técnicas.
    • Estrategia de coerre: Negociación con los primeros lugares.
    • Subasta electrónica.
    • Petición de segunda oferta con mejora de precios.
  • Firma del contrato.


Winston Zavaleta Ramos
Director en itbid Perú

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Las competencias del Comprador 2021

Uno de los temas que se comenta poco, es sobre las competencias del comprador de hoy. Soy un convencido que el recurso humano es el elemento más importante en la gestión empresarial, por esta razón me ha entusiasmado escribir este artículo esperando que les sirva amigos lectores.

Para estas definiciones, estoy repasando y recogiendo experiencias vividas en mis casi 40 años de experiencia, mezcladas en el mundo corporativo, en el mundo de la consultoría a empresas de diversos sectores económicos y en el mundo académico, el que te da el privilegio de tratar con compradores con diversidades de perfiles y también, por supuesto, necesidades de refuerzo de conceptos.

Es importante aclarar mi desacuerdo con la creencia de, no pocos gerentes, qué las labores del comprador son sencillas y de corte administrativo. A ellos les digo que efectivamente comprar (gastar) es muy fácil pero comprar bien si representa un trabajo de profesionales.

La pregunta es: ¿Qué es comprar bien? Esta respuesta tiene diversos matices pero podemos intentar dar una consistente. El “comprar bien” significa comprar con la calidad adecuada, la cantidad adecuada (vean los inventarios sin movimiento en sus almacenes), a un precio competitivo, gestionar el riesgo proveedor, garantizar los suministros en tiempo y lugar oportuno. Este mix señores gerentes, solamente lo pueden lograr los compradores profesionales.

Primeramente y antes de explorar las competencias, debemos definir dos tipos de comprador. El primer tipo es el “comprador tramitador”, en la que su labor es básicamente administrativa y se dedica a comprar lo que le piden o a regularizar facturas de gastos generados por los usuarios; ese tipo de comprador no agrega mayor valor en las organizaciones. El otro tipo es el “comprador gestor”, que como su nombre lo dice es un comprador que planifica, es pro activo que está en la búsqueda permanente de optimizar costos, que cuestiona (en el buen sentido de la palabra y manteniendo las buenas formas) lo que le piden los usuarios, el que busca las palancas de reducción de costos, el que provee las mejores soluciones de suministro, etc.

Las empresas requieren mucho más de sus compradores que solamente salir a cotizar y seleccionar la oferta de menor precio, lo que es un principio básico, pero no suficiente, lo más barato puede ser al final lo más caro para la empresa.

Con esta introducción creo que ya estamos en condiciones de abordar cuáles son las competencias del comprador 2021. Por obvias razones nos vamos a referir al comprador al que lo hemos denominado “gestor”. Vamos con las competencias:

  • Ética y valores. Somos responsables del gasto con proveedores y no solamente debemos ser honestos sino parecerlos. Debemos actuar con la mayor transparencia, desarrollar reglas de competencia claras para todos los proveedores, buscar pluralidad de ofertas y negociaciones 100% trazables.
  • Capacidades negociadoras. Los compradores son los responsables de las organizaciones, de planificar y ejecutar las negociaciones con proveedores y esto significa, entre otras cosas, saber desarrollar y explotar el poder negociador de la empresa con la finalidad de lograr las condiciones óptimas en las adquisiciones de los bienes y servicios. Un comprador negocia habitualmente con negociadores expertos del área comercial de las empresas proveedoras.
  • Habilidades Tecnológicas. El comprador de hoy, en promedio tiene la suerte de ser nativo digital. Es momento de explotar la tecnología para lograr beneficios para la empresa y ser un pilar importante en los proyectos de digitalización de compras y de la cadena de suministro. Más aún en esta época del Covid, las empresas han sido obligadas a adelantar sus proyectos de digitalización de procesos, enlazando sus ERP con plataformas “cloud computing”.
  • Dominio de costos. Uno de los factores críticos que negociamos son los precios, y éstos se derivan de los costos, por lo que es importante entender las estructuras de costos de los bienes y servicios. Se requiere capacidad para negociar estructuras de costos abiertas con los proveedores.
  • Capacidad de liderazgo y trabajo en equipo. El gasto (compras a proveedores) tiene una naturaleza transversal, es horizontal. Por lo tanto, en una compra importante participan diversos actores y se toman diversas decisiones: cantidades adecuadas y calidades adecuadas. Las compras importantes se deben ejecutar formando equipos multidisciplinarios.
  • Visión integral de compras como parte de la cadena de suministro. Para ser un buen comprador es fundamental entender la dinámica y complejidad de la cadena de suministro, como se comporta la demanda, el ciclo de vida de los productos, el impacto de la variedad del producto, la estacionalidad de la demanda/oferta, la concentración de los mercados de los proveedores.
  • Visión financiera. Es decir, relacionar el impacto de las compras en los estados de resultados de la empresa, en los Estados de pérdidas y Ganancias, en el balance y también en el capital de trabajo operativo. Una empresa gasta en proveedores aproximadamente el 50.00% al 60.00% de los ingresos generados por las ventas. Por ejemplo, debemos entender que negociar mejor significa incrementar la utilidad neta de la empresa (un millón de ahorro significa un millón más de utilidades).
  • Visión estratégica. Ser capaz de entender las estrategias del negocio, de diseñar estrategias de compras orientadas a lograr alinear las compras a los objetivos del negocio, a incrementar el poder negociador de la empresa, a ser capaz de llevar las acciones de compras a la agenda de la alta dirección.
  • Dominio de mercados de proveedores. Es decir, conocer los mercados ofertantes y las mejores fuentes de suministro por categoría de producto, hacer del “scouting de proveedores” una actividad permanente.
  • Visión global. La globalización nos obliga para ser competitivos a lograr para la empresa los mejores indicadores en eficiencia, productividad y calidad. Si no tenemos costos globales estamos condenados a desaparecer como empresa.
  • Capacidad para la planificación y proactividad. El que no planifica se vuelve reactivo. Todas las compras son para mañana, en estas situaciones la prioridad es solucionar la emergencia y no optimizar la compra. Es importante integrar las compras a la planificación de largo, mediano y de corto plazo, y a la gestión de la demanda.
  • Capacidad analítica. Un comprador analiza mercados, analiza ofertas, analiza las capacidades de los proveedores, analiza riesgos, diagramas de procesos y propuestas técnicas económicas en las que se debe evaluar el Costo Total de Propiedad del bien o servicio.
  • Capacidades de relacionamiento e inteligencia emocional. El comprador no solamente se relaciona con proveedores, sino también prácticamente todos los miembros de la organización son usuarios internos con los que debe tratar y coordinar permanentemente.

Estimados lectores, se espera que este artículo les sirva de motivación y guía para ser cada día mejores profesionales. Sus empresas necesitan compradores expertos, que generen valor, que contribuyan a la mejora de la rentabilidad de la empresa, que optimicen el capital invertido. Deben combinar las habilidades duras con las habilidades blandas. Mi deseo es que este documento les sirva de auto análisis y lo más importante que hagan un plan estratégico personal para que se superen y encuentren sus oportunidades de mejora. Los principales ejecutivos de las empresas deben convencerse de los beneficios que genera en el “bottom line” un área fuertemente especializada de compras, pero ello requiere dotarse de personal con amplias capacidades, y también invertir en su capacitación. No olvidarse que en ellos recae la gestión del 50.00%-60.00% del dinero generado con tanto esfuerzo. Cuidado que las empresas exitosas ya se adelantaron.

 

Winston Zavaleta Ramos
Director en itbid Perú

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Aterrizando los proyectos de digitalización de los procesos de compras

Una de las tendencias en el mundo empresarial de los últimos años es la Digitalización de los Procesos de Compras. De hecho, tenemos empresas y ejecutivos que conocen a plenitud el uso de esta herramienta y sus beneficios. También hay otros que desconocen los conceptos y el nivel de complejidad o sencillez con que se puede acceder a la tecnología.

La finalidad de este artículo es proveer a los compradores de los conocimientos sobre las funcionalidades de las plataformas tecnológicas de clase mundial, qué se busca con la digitalización, qué procesos se deben digitalizar y cómo pueden empezar. Hay gran cantidad de artículos que nos brindan importantes conceptos tecnológicos, pero también los ejecutivos de las empresas requieren entender la herramienta como solución de negocios.

Empezaremos con la definición del concepto de “Digitalización de los procesos de Compra”. Haciendo un esfuerzo para darle un enfoque amplio que refleje la realidad de su aplicación, podemos definirla como el uso de la tecnología de información como herramienta facilitadora para:

  • Automatizar los procesos de compras.
  • Facilitar la conectividad y comunicación en tiempo real cliente-proveedor.
  • Facilitar la colaboración cliente-proveedor.
  • Garantizar el registro, la trazabilidad y el control de los procesos.

Habiendo logrado la definición conceptual de la herramienta, el paso siguiente es el entendimiento y la clarificación de su ámbito de acción. La digitalización está fundamentalmente enfocada en la automatización de los procesos principales siguientes:

  • Gestión de Proveedores:
    • Registro de Proveedores (información y documentos).
    • Control del riesgo de la relación del proveedor con las “listas negras personas comprometidas en delitos diversos”.
    • Aceptación de proveedores.
    • Homologación de proveedores.
    • Evaluación de proveedores.
  • Planificación de la Cadena de Suministro y las compras.
  • Solicitudes de Compras.
  • Negociaciones.
  • Selección de ofertas.
  • Seguimiento a las Órdenes de Compras.
  • Órdenes de Compra.
  • Gestión de Contratos.
  • Entrega de los bienes y servicios.
  • Facturación:
    • Registro de facturas.
    • Validación de facturas.
    • Estado de las facturas.

Considerando que las empresas en su inmensa mayoría cuentan con un ERP, el proceso de digitalización se ejecuta integrando funcionalidades del ERP con las de herramientas tecnológicas en la nube (Cloud Computing). Éstas disponen usualmente de los módulos de solicitudes de compra, órdenes de compra, de entrega y facturación (pero adolecen de la conectividad con los proveedores).  

No todas las empresas están en condiciones o disponen de los recursos para implementar de un solo paso un proyecto completo de digitalización. Otras empresas disponen de recursos, pero tienen prioridades para automatizar  determinados procesos. 

Para los que decidan digitalizar por fases, nuestra recomendación es iniciar el proceso de digitalización implementando los módulos de Gestión de Proveedores y  de Negociaciones. Existen soluciones en el mercado que son modulares y escalables.

En el módulo de Gestión de Proveedores, éstos registran sus documentos, se lleva el control del ciclo de vida de los documentos, se pueden validar en línea los nombres de los directivos de las empresas con las listas negras, homologar y evaluar en línea a los proveedores, llevar los históricos de precios, etc.

El módulo de Negociaciones es, en cierta manera, el corazón de una plataforma tecnológica por cuanto permite negociar en línea a los compradores con los proveedores. Los proveedores registran sus ofertas, el comprador solicita contraofertas, los técnicos validan las especificaciones de los productos o servicios, se hacen negociaciones por fases (empezamos la primera etapa con ofertas a sobre cerrado, y culminamos con una subasta), se generan en forma automática los cuadros comparativo y ranking, se hacen adjudicaciones en línea (siguiendo un flujo de liberaciones establecido), se generan reportes e indicadores de desempeño (por comprador, por proveedor, etc).  

Lo que se busca es cumplir con dos objetivos fundamentales del área de Compras: la generación de mercados competitivos de proveedores (obtener las mejores condiciones del mercado) y la administración del riesgo proveedor.

El siguiente paso, podría ser implementar el módulo de Gestión de Contratos. Una buena solución tecnológica les va a permitir automatizar la elaboración de contratos, tener trazabilidad y control de los documentos (ejemplos cartas fianzas), llevar el control de los hitos del contrato (ejemplo del vencimiento), contratos marco con catálogos de productos, etc.

En los últimos tiempos ha surgido una creciente demanda con la automatización de la Gestión de Facturación, es decir, de la administración de las cuentas por pagar. Las empresas disponen de importantes recursos para administrar este proceso. Se automatizan el registro de facturas, la aceptación de facturas, la validación “3 ways match” (Orden de Compra-Entrega-Factura), trazabilidad para los proveedores de los estados de las facturas, programación de pagos, etc.

La modalidad de uso casi natural de estas herramientas en el mercado es la de SaaS (Software as a Service), por la que las empresas acceden a ellas pagando una renta mensual. Esta modalidad tiene ventajas: no requiere la empresa invertir en software ni en hardware, acceden muy rápidamente a una tecnología innovadora y en constante evolución.

En resumen, amables lectores, las empresas grandes, medianas y pequeñas tienen la oportunidad de implementar soluciones innovadoras que les va a ayudar a convertir a su departamento de compra en generadora de beneficios (principalmente ahorros en sus precios de compras e incremento de productividad de los compradores). Los que ya lo han hecho y están explotando su uso están obteniendo altos niveles de rentabilidad (ROI). La modalidad SaaS le facilita su acceso. Es una buena oportunidad para mejorar sus resultados. Las compras (Gestión de Proveedores) en promedio representan el 50-60% de las ventas.

Winston Zavaleta Ramos
Director en itbid Perú

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La formación de los equipos de compras y la digitalización de los procesos

Los egresos gestionables de una empresa se componen de “gastos de planilla (nómina)”, y gastos a terceros (proveedores). Estos últimos, dependiendo del sector en la que se desenvuelve la empresa, son en promedio 50.00% a 60.00% de los ingresos generados por las ventas, por lo que que es un factor crítico de competitividad administrarlos con un enfoque estratégico.

Una de particularidades del gasto relacionado con las compras(proveedores) es que tiene una naturaleza transversal u horizontal en la organización. Las empresas a través de sus políticas deben definir claramente los roles y funciones de los diversos eslabones internos de la cadena de suministro, quién define la calidad a comprar, las especificaciones óptimas, o las cantidades a comprar. 

Hay ciertas categorías de compras que por su naturaleza deben ser negociadas por equipos multidisciplinarios de compras. Son ejemplos de estas categorías: mantenimiento, seguridad, compras con alto componente técnico, compras complejas, etc.

Estas categorías en muchas empresas, o son gestionadas por los usuarios (con lo que compras renuncia a su rol primario que es gestionar el gasto con proveedores), o compras las gestiona aisladamente con lo que se presentan casos de conflictos entre lo que requiere o necesita el usuario y lo que se adquiere.

Siguiendo las mejores prácticas, la forma de optimizar las compras estas categorías son con la formación de equipos negociadores, en la que se integran los compradores como líderes del proceso, y los usuarios claves (Tecnología de la Información, Operaciones, Marketing, Recursos Humanos, etc). Para su éxito se requiere profesionalismo del comprador líder, y liderazgo con capacidad para trabajar en equipo, asimismo es necesario tener los roles muy bien definidos.

La tecnología disponible actualmente, facilita esta integración. El equipo negociador tiene acceso en tiempo real a la información que detallan los proveedores en sus ofertas como especificaciones técnicas, protocolos de calidad, certificados, etc, de esta forma el equipo técnico podrá hacer la valoración en línea de las propuestas, aprobando o descartando las que no cumplen con la calidad esperada, o estableciendo puntajes a las propuestas. 

Se dispondrán de cuadros comparativos y rankings con criterios técnicos económicos (precios y puntajes técnicos); se podrán descartar las propuestas que no cumplan los requisitos mínimos,  o  adjudicar las propuestas considerando criterios técnicos. Del mismo modo se logra el equilibrio costo beneficio, y se puede seleccionar las mejores alternativas para las empresas.

Con la formación de equipos eficaces de compras, las empresas van lograr tener una mejor gestión del gasto, y van a establecer un paso muy importante a la centralización del mismo, con lo que se logra –conforme a las experiencia práctica-un mayor control del gasto. Se requiere liderazgo de los líderes de la Cadena de Suministro, sinergias entre los integrantes del equipo y el aprovechamiento de la tecnología disponible. 

Winston Zavaleta Ramos
Director en itbid Perú

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Orgullosos de ser la única empresa 100% nacional con desarrollo propio que Skiller Academy junto a Startify, AERCE y Vecdis han seleccionado como compañía de referencia en tecnologías S2P

Itbid ha sido seleccionada como una de 7 compañías de referencia en tecnologías S2P junto a reconocidos líderes a nivel mundial.

Dicha selección se ha dado en el marco del Congreso del Comprador de Aerce España, donde tuvo lugar una presentación de el estudio sobre las herramientas tecnológicas de compras presentado por AERCE, Startify (Skiller Academy) y la consultora de tendencias de innovación Vecdis.